【原創】企業高層導致卓越績效管理模式建設失敗的三大原因

卓越績效管理模式是一個涉及組織的領導系統、戰略、市場、資源、過程管理以及績效測量等全面的管理模式，如此一個龐大的管理模式如果需要真正導入到企業的具體工作中去，需要堅韌的耐力和勇于擔當的魄力，因此我們說：卓越績效管理模式的建設是“一把手工程”，只有企業的一把手堅決的推進，才能夠使卓越績效管理模式真正在企業中生根發芽，開花結果。

一個管理模式的建設絕非一帆風順，他會打破企業很多固有的做法，在最初的階段使大家感到不適。舉個例子，我們在為一家企業輔導時，了解到該企業對績效結果的關注僅僅局限于營業收入，而對各個職能部門工作質量的測量非常少，這是很多企業的通病。當我們提出要對整個公司和一級部門進行績效指標梳理時，一些部門的負責人就表現出了抵觸，當然公司高層很快化解了這種抵觸。這說明當一種新的管理模式要打破原先的舒適區的時候，抵觸的情況很容易出現。在這種情況高層領導起到了指明方向、勇往直前的斗志和價值。

但是，高層領導的一些決策和做法也會導致卓越績效管理模式建設的失敗，為什么呢？主要的原因有以下幾點：

   一、高層急躁的心態：欲速則不達

卓越績效管理模式是當今世界系統性管理的典型代表，因此希望幾個月讓企業實現顯著的全面提升顯然有些操之過急，但是在當前整體經濟形勢下滑、市場競爭更加激烈的背景下，企業高層對變革的效率提出了更高的要求，有些要求開始逐漸偏離理性思考，而違背客觀規律。例如，我們給出的規劃是3年，企業希望壓縮到2年，甚至1年，但是1年的時間要想在一個大中型企業建立起一種“以評價促改進，以改進促提升”的新型“評價+管理”模式，顯然是不現實的，畢竟改進活動是需要時間的，而且改進的質量非常重要，更重要的是卓越績效活動的開展會涉及到公司的各個部門，要想又快又好又能夠得到大家的通力配合，顯然有些一廂情愿，所以高層急躁的心態，是導致卓越績效管理模式失敗的第一大主因，而卓越績效顧問必須在咨詢項目開始前就要闡明這種風險，說服企業高層，科學制定項目計劃和項目實施內容，以提升企業成熟度為最終目標，推進項目的開展。

   二、高層的太上皇思想：貌似充分授權，實則獨身世外

卓越績效管理模式建設的起步階段，通常是公司高層推動，各個部門執行。這個時候即使有某些部門抵觸，高層出面也會很快解決。但是，如果高層領導僅僅是推動者，而非切身參與卓越績效的具體活動，那么到了深入實施階段，問題就會出現了：由于項目起步階段時，企業內部接觸卓越績效最多的是高層，因此高層提出的方向和目標要比部門負責人更加清晰，而且很容易被認可。但隨著卓越績效深入實施，中層開始對其有了認識，并且開始在工作中具體運用，此時由于高層未親自參與活動，如果依然提出表面化的觀點和指示，有些理解就會有些偏頗，與公司實際有時也會出現不一致，那么就會給部門負責人一種感覺：公司會不會又是走形式？一旦產生了這種疑問，顯然將對項目的實施帶來負面影響。

另外如果高層只是定期聽匯報，來了解各個部門的反應以及公司的實際變化，具體的工作往往落在某一個部門頭上，而該部門負責人顯然很難調動其他高層參與，這樣就形成公司高層集體不參與卓越績效的現象，最后變成了部門負責人想開展改進工作，而由于其主管高層未參與其中，對該工作的重要程度認識不清，甚至認為太折騰，而部門負責人無法調動相應資源，使“改進促提升”的效果大打折扣。因此，高層親自參與卓越績效活動非常重要，而不能僅僅作為救火隊員，當項目存在困難時臨時救援，而應在項目的關鍵節點時主動參與、主動學習，促進改進項目取得實效，真正落實“通過有效的過程管理，實現卓越的結果”的卓越績效基本理念。

  三、以企業短期銷售業績評價卓越績效實施的實際效果

我們在第一次接受卓越績效培訓時，都會接觸到上圖，即卓越績效模型。領導、戰略、顧客與市場被稱為動力系統，當動力系統開始帶領組織前進時，必須調動資源，通過過程管理科學、高效管控關鍵過程，以支撐戰略的落實，使各類工作目標一致、相互協調，而對于管理模式而言，想要產生良好的結果，需要一定的時間，這個觀點在彼得圣吉的著作《第五項修煉-學習型組織的藝術與實踐》中被稱為“延時”，“魚和熊掌可以兼得，但不是馬上”，也就是說通過卓越績效的深入導入，低成本和高品質可以同時實現，但不是馬上就出現。因此，如果“以企業短期銷售業績評價卓越績效實施的實際效果”顯然無法看到卓越績效對企業的真正價值，將對卓越績效的持續實施帶來較大阻力，會使高層以及中層認為實施了先進的管理方法，但銷售業績依然無法提升，以此推斷此方法無效，進而放棄。

那么，究竟如何評價卓越績效的實際效果呢？我個人認為可以通過三個主要方面：1、氛圍：公司氛圍是企業活力的表現，卓越績效強調通過改進創新促進組織系統提升，而改進和創新首先需要活力，因此公司的氛圍是否更具活力是一個重要特征。2、梳理公司級績效指標，以年為單位，監測年度績效指標的變化趨勢。這兩點一個是定性的判斷，一個是定量的判斷，可以衡量卓越績效的實際效果。3、建立公司內部自評師隊伍，以卓越績效成熟度作為評價依據，對公司的成熟度進行評價，了解自身實際情況。通過以上三種評價方式，即可以定性判斷公司積極創新、追求卓越的精神面貌，又可以綜合判斷公司戰略目標的實現情況，同時通過內部自評師以及咨詢顧問的評價客觀判斷公司的經營管理水平，識別主要改進空間，持續落實“以評價促改進，以改進促提升”。

因此，我們要認識到高層領導的支持對于公司建立卓越績效管理模式的重要性，同時也要認識到高層領導的科學管控和評價才能促進卓越績效管理模式的持續、有效開展。

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